1樓：腐姐控基情
今天來聊聊：構建信任和使用者管理。
有個讀者，問到了這個問題，我覺得可能對他來說這個問題很重要，所以應該拿出來說說。
問題是這樣的：
這個問題的答案說簡單很簡單，說複雜也很複雜。
簡單了說，是一句歌詞：
人世間有百媚千紅，我獨**你那一種。（屠洪剛《霸王別姬》）
複雜了說，那就是今天這篇文章吧，希望對你有啟發。
交易的基礎
同樣一塊肉，部位相同、品質相同、重量相同，超市標價30元，菜市場新入住的王屠戶一樣標價30。
當你決定要買下這塊肉的時候，在超市和菜市，你分別會先做什麼？
什麼都不說，掏錢包或者手機付款就是
什麼肉這麼貴，讓我砍個價先
看看其他便宜的肉有沒有類似的部位、品質和重量
對一些人來說，菜市不嘗試還個價，就是犯傻，而同樣對這些人來說，去超市還價，是更加不可理喻。
但對另一些人來說，不管是菜市還是超市，都不還價。
當然，這群人的反面自然是，不管是菜市還是超市，都要嘗試還價，否則就覺得自己虧了的人。
同樣品質的東西，同樣的**，在不同的場景下，其可信度是不一樣的。
所以，發生交易的基礎有兩個很重要的條件。
第乙個是供需。
就是，我要有乙個需求需要被滿足，而別人可以**給我解決方案。
第二個是信任。
就是，我要相信我付出的代價換來的是乙個有效滿足我需求的**。
我肚子餓了，要吃飯，平常，我會開啟餓了麼，因為外賣最省事兒了，不用走過去走回來，也不用擇菜燒飯洗碗。
因為我的需求很簡單，是填飽肚子，我不在乎便宜或者貴，我也不在乎食材處理是否衛生，會不會吃壞肚子。
但是，如果今天我要請朋友吃飯，那麼大概率不會用餓了麼叫外賣，最不濟，也得是肯德基、麥當勞自己的外賣。
雖然基礎需求一樣是填飽肚子，但這個時候需求其實複雜了，請朋友吃飯，那麼第一不能太寒磣，第二要乾淨衛生。所以，如果沒時間或者不方便去飯店，叫大品牌快餐自己的外賣最合適。
如果這個朋友很重要，根本不可以用外賣解決，那麼我就要請他出去吃飯了，這時候，就要看，這個朋友是什麼樣的人了，而你和他吃飯是要解決什麼問題，就變得重要了。
原因是，在供需關係建立的過程中，出現了多種變數去影響信任。
自己隨便吃吃填飽肚子，就會信任最簡單的：平台總不能這麼坑我們使用者吧？
朋友一起吃午飯，就要信任再往前一步：平台萬一不靠譜，品牌總不能坑自己吧？
當重要的朋友答應一起吃飯時，這個信任就轉變成了：哪家餐廳能夠承受我的信任，幫我把這事兒弄得漂漂亮點的，我就把這頓飯訂到哪家餐廳去。
為什麼支付寶啊、螞蟻金服之類的，只要出現使用者質疑知情權問題、個人隱私，他們就立刻服軟、道歉？
因為他們是金融類、信用類產品，他們賴以生存的基礎就是使用者信任。所以，他們最怕的就是使用者對品牌沒有信任概念。
所以，像要促進交易的可能性，就要想辦法讓使用者對你有信任感，於是我們就需要引入信任感如何建立了。
關係與信任
原先的問題，提的其實有一些誤會。
強關係未必帶來交易，而弱關係，未必就不能轉化變現。
上面這句話怎麼理解？
線下場景。
我有3個死黨，其中有乙個從2年前開始賣保險，按說我們穿開襠褲長大的，所以他賣保險，我們都應該支援，但實際上，我並沒有在他那裡買過保險，為什麼？
因為他在老家，我在上海。主觀上無論我多麼想要支援他的生意，因為物理界限的隔閡，我都不可能成為他保險工作的業績。
線上場景。
iphone的充電線總是不夠用，我需要家裡有一根，辦公室裡有一根，丈母娘家有一根，所以除了iphone隨包裝帶著的那條線之外，我還需要2根充電線，這個時候我必須去另外再買兩根。
我經常在某**店買咖啡粉，和老闆也算交易了很多次，算是比較強的關係，但是我不太可能去找這個老闆，去問他是不是賣iphone的充電線，所以我只能到處去搜，最後決定還是買亞馬遜自己的amazonbasic品牌的充電線，質量比較***。
亞馬遜是不需要討價還價的，所以我和亞馬遜之間並不存在強關係，但是並不妨礙我去亞馬遜上買充電線。
所以，使用者與平台的關係是強還是弱，並不是決定使用者是否與平台發生交易的必要條件。
而且，有些時候，並不是使用者與平台直接發生交易，而是因為有使用者，所以平台可以實現羊毛出在豬身上，狗買單的變現邏輯。
但是，雖然交易本身不需要關係強弱來做支撐，這其中卻依然存在另一套邏輯，這個邏輯叫做：
信任。無論是我不在發小那裡買保險，還是我選擇amazon basic品牌的充電線，背後都存在信任邏輯。
我信任發小不會騙我，所以主觀上我會認為如果發小的保險可以無視地域，那麼我一定會在發小那裡買，因為我信任這個人，連帶著我會信任他手上的保險產品。但是，我未必信任保險公司。
我信任amazon basic，是因為我買過各種品牌的充電線，但amazon basic有一些別的品牌並不具備的好處，譬如說，我不用擔心amazon basic是否經過mfi認證，因為amazon一定會做這件事兒；我也不用擔心amazonbasic如果買回來沒幾天壞了要怎麼處理，因為如果用得不爽，30天我退貨就是。
羅振宇在跨年演講的時候，說過小公尺的例子。小公尺之家線下店的平效達到了27萬元人民幣，平效啥意思呢？乙個平方公尺能創造多少收入。
平效27萬元，相當於4.5個優衣庫，6個海底撈，或者6.7家星巴克，僅次於蘋果。
原因是，小公尺這麼多年建立起的品牌，讓消費者相信：
小公尺的產品或許不是世界一流，但絕對是價效比超高，進了小公尺之家，可以閉著眼睛選東西，因為一定不會買錯或者買貴了。
羅胖把這個稱之為認知戰：
認知戰就是要建立最終的信任。
所以，你和使用者之間，有多麼強的聯絡，沒有關係，不是重點，重點是，使用者在認知上是否信任你？
《定位》這本書裡，其實一直在強調認知。
當消費者口渴時，想到的第乙個品牌是不是你？
當消費者想要休閒時，想到的第乙個品牌是不是你？
當消費者想要看電影時，想到的第乙個品牌是不是你？
只有當消費者想要做一件事兒，而他能想到的第乙個品牌是你的時候，你才能輕而易舉的實現變現。而根本不用在意所謂使用者關係是強還是弱。
所以接下來，我會說兩件事兒：
1、如何建立信任？
2、如何管理使用者？
其實建立信任的方法很簡單，和你平時交朋友是一樣的。
在這件事兒上，其實我非常推崇小公尺和男人襪這兩個品牌。
小公尺的案例我想大多數人都耳熟能詳了，那麼我給為男人做襪子的這個品牌打打廣告吧。
大概5、6年前，武漢有個創業公司，決定為男人做襪子。
這是乙個非常垂直而且細分的品類。
男人襪的運營故事其實很簡單，但有一些亮點值得玩味。
使用者群是男人，男人怕麻煩，所以男人襪沒有註冊流程，只有購買流程。
使用者群是男人，男人暗地裡都有些共鳴，所以男人襪每次快遞的時候，除了襪子，還必然有一把大概15厘公尺長的紙質尺子+2顆彈珠（現在彈珠麼了，取而代之的是貼紙）
使用者群是男人，男人有時候有些小趣味，這個趣味讓男人襪決定將錯就錯，讓他們的官微自稱男人妹
他們說他們要為男人服務，所以，襪子上大開腦洞，除了基本款，還有加厚款針對北方地區，還有防彈襪針對磨損問題，還有防臭襪穿幾天都不會臭，還有免洗的一次性襪子穿了就丟??除了襪子，還涉及**??毯子之類??
這個品牌的有趣之處在於，你試過、用過，基本上就會留下來，年費續訂。
他們很認真的思考，襪子是配件，是消耗品，他們不會頻繁打擾消費者，因為消費者需要時必然來找他們。他們珍惜每次與使用者接觸的機會，只有在這個時候，你會知道他們又在搗鼓什麼有趣的玩意兒，之前的什麼冰絲毯眾籌之類的玩法也是這樣去觸達。
當然，你會因為他們獨特的小情趣去關注他們的社交**帳號，然後就不是他來打擾你了，是你主動想要知道他們最近又在搞什麼。
信任需要時間，所以不要以為1、2次接觸就能搞定使用者的信任，不可能的。
再說我從京東使用者到亞馬遜prime的轉變過程，其實也是很有思考價值的。而這個轉換點在**呢？
京東退換貨已經很方便了，但是有一件事兒徹底讓我倒向亞馬遜。
還是充電線，有一次有一根充電線有問題，當時這根線已經用了2周了，然後我試著點開訂單想要換貨，結果亞馬遜顯示：可以直接退掉。
於是我試了一下，即便包裝什麼的都沒了，亞馬遜的快遞員還是收走了貨品，我試圖向他解釋我想要換貨，但快遞員很酷，直接告訴我：
沒關係，不需要解釋什麼，直接退掉就好。
後來還發生過幾次類似的情況，從來不需要解釋，30天，你想要退，你就退。
這件事兒發生在2023年底，而當亞馬遜的prime對中國區開放時，我就直接加入了prime會員――國內不限金額免郵+海外購滿200免郵，很划算啊。
而關於prmie的故事，我們下乙個話題再說。
關於構建信任，我們其實可以這樣總結：
在某些關鍵細節上堅持優於你的競爭對手，並讓使用者持續的體驗到這些細節。你就可以在認知環節去構建使用者對你的信任。
如何管理使用者
讓我們先回顧一下亞馬遜prime的故事。
prime會員2023年在美國推出，美國是個物流成本極高且物流速度極慢的地方，而prime最大的特色就在於免郵+2日送達。
所有人都認為99美金一年，賣prime是乙個必然讓亞馬遜虧本的生意，但結果讓人大跌眼鏡。
2023年亞馬遜的總營收為1360億美元，而訂閱服務的營收已經達到64億美元（訂閱服務的90%來自prime會員費用）。
摩根史坦利的調研報告**，大約40%的prime會員每年會在亞馬遜上花費超1000美元（只有8%的非會員會花費這麼多）。報告還發現，prime會員購物次數是非會員的4.6倍。
而美國市場研究公司cir2023年發布的報告顯示，亞馬遜prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非prime會員平均每年的消費額只有625美元，兩者之間有超過兩倍的差距。
說到這裡，你是不是以為我又要開始大談特談會員營銷了？
並不是，我想要和你說的，是如何去管理使用者。
只要你有使用者，不管他們和你的關係如何，距離遠近，你都應該想辦法去管理他們。
管理使用者有兩重含義：
對使用者層的劃分，方法有很多，基於消費水平的rfm模型，金字塔模型、正態分佈模型??
重要的不是用哪一種模型，而是要搞清楚：
對於你的產品來說，使用者的生命週期是怎樣的？
對於生命週期來說，什麼階段是可以轉化價值變現的？
如果我們去看一款涉及交易的產品，我們通常會認為，使用者在該產品中的生命週期應該是這樣：
建立認知――挑選商品――首次交易――交付――再次交易――沉沒流失
交易就是變現，而我們需要關注的是如何從認知策略上刺激使用者去完成第一次交易，並且在第一次交易完成後，在交付中加強使用者的交易慾望，促成再次交易。
這整個過程，是認知――體驗――行為――體驗――強化認知――行為的交替過程。
那麼，在全量的使用者群體中，大致就存在：
還未交易過的使用者
已經交易過的使用者
多次交易過的使用者
很久沒再次交易的使用者
不再交易的使用者
從未交易走到已交易，需要關注其他已經完成過交易的使用者，在交易環節中和交付體驗環節中，有哪些感受好的地方，拎出來，把它標準化，提供給其他還未交易的使用者。
持續迭代，直到這個標準化流程可以成功引導使用者從未交易轉化成交易。
同樣，從多次交易到不再交易，一定也有環節帶來了使用者流失，找到這些點，優化掉，回顧消費者的留存情況是否發生了正向改變。
而今天，我們就聊到這裡吧，我覺得已經夠回答那個問題了。
總結一下
今天我們其實聊了乙個問題：
當我的使用者與我沒有強關係時，我怎麼才能去變現他們的價值？
而亮哥的觀點是：
在考慮面向使用者的價值變現時，其實無需考慮使用者關係。
需要考慮的是：
使用者對我是否有充分的認知？
這些認知是否足夠支撐他們對我的信任？
我對使用者行為的理解是否到位？
我是否有能力去管理使用者行為？
這些問題如果能夠得到解答，變現問題其實就可以迎刃而解。
#專欄作家#
張亮，，人人都是產品經理專欄作家。知乎大v，網際網路從業者；《從零開始做運營》作者。聊產品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內容。
題圖來自 unspalsh，基於 cc0協議。
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