1樓：信必為
請參考信必為諮詢多年為企業精益實戰總結出來的精益生產推行辦法，推行在製造部門首先推行，輻射各個單位：
1、管理承諾，獲得高層理念上的認可和行動上的支援與參與；
2、定義價值流：也即是定義浪費，讓全員具備發現浪費的眼光，一個人發現浪費是有限的，一個部門尋找浪費也是有限，而且會有侷限性，這也是全員參與的體現；
3、區分價值流：成本分析，各部門全員尋找浪費，從設計研發、生產、銷售、採購、倉庫、工程品保、ie、人資、行政；
4、精益改善，對現有的浪費用精益手法進行改善，過程中各部門互助，無壁壘協作；
5、精益設計，任何新的產品、新的流程、新的場地、新的生產線、新的治具、新的裝置均要按照精益的要求、方法來設計；過程中各部門互助，無壁壘協作；
6、持續評審，對各部門的精益生產貫徹、互相協作狀況進行評審，高層、各級主管要參與評審；這個動作要隨時、隨地，管理者、主管、各部門互相評審。
7、獎懲，無獎懲無動力，薪資要進行必要的調整。這個根據評審的結果進行獎懲。
精益生產的培訓要貫穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。
2樓：匿名使用者
要從這個過程來控制才可以啊。尤其是對工人那塊的控制要合理，檢驗要求要過硬，那樣就不會出現太大的問題了，就像是我們做葡萄酒的釀製方法http://www.
ziniangwang.com的時候，就一定要從全方面來控制，一個步驟的都不能馬虎。
3樓：匿名使用者
從原料把控，到裝置把控，到人的管理把控，建議找專業人力資源然後讓人力資源幫你豐富和完善各個管理高層，再有效的執行下去
4樓：大米
推薦給你一個學習《精細化生產管理》會對你有一定的幫助
精益生產系統：如何做好精益生產
如何實現精益生產？
5樓：匿名使用者
原則1:消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益
管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。
改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜。
原則3:建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存
需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量，一次做對
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。
精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
原則6:基於顧客需求的拉動生產
jit的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。
過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以erp或mrp資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標準化與工作創新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
原則9:團隊工作
在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:
滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務資料顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
原則11:精益**鏈
在精益企業中，**商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了**商那裡，弄得**商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。
精益生產的目標是降低整個**鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的**商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？
到頭來受損的還是你自己。如果你是**鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益**鏈，使每個人都受益。
原則12:"自我反省"和"現地現物"
精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".
"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。
"現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底瞭解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線檢視了解情況、解決問題。
6樓：匿名使用者
1.先做5s/6s，建立基礎。
2.推行tpm，提升裝置保障能力。
3.進行vsm價值流分析，找出效率薄弱點。
4.實施精益改善，解決制約因素。
5.完善資訊化系統。
6.實施放錯技術，如“安燈”。
......
7樓：錳矽鋼
從公司的高層統一思路開始，價值流分析是關鍵。在這個基礎上制定未來的
精益運營模式，並明確給公司帶來的績效改善目標。建議在匯入期，找經驗豐富的老師來引導和培訓。
不要從什麼5s或到現場找浪費開始精益的改善。那樣區域性的動作，堅持不了幾個月就玩完了。
8樓：匿名使用者
超過基本需求的消費都是浪費
企業要怎麼做才能實現精益生產? 10
9樓：華天謀企業諮詢
第一招：生產的u型佈局
進出料一人擔當，組成一個流生產的佈局
按工序排布生產線
生產速度的同步化
多工序操作不是多機器操作
作業員多能工化
移動式作業方式
機器裝置小型化
把u型線連起來，消除孤島
第二招：u 型佈局的裝置
三不原則：不落地生根，不寄人籬下，不離群索居容易差遣原則：小型化、流動化、有彈性、變換快買**裝置：
只具基本功能、門當戶對，不用鉅艦大炮裝置要流動：管線不象葛藤，像“快餐車”，出入口同位置第三招：一人多序的標準作業
確定製造節拍
確定作業順序
確定標準手持
搬運工作標準化
少人化多能工培養
動作的三不政策：不搖頭不轉身不 “插秧”
第四招：確保裝置運轉的tpm
實施tpm——日常保養、定期保養、
突發保養、預防保養
日常保養：清掃、潤滑、點檢
邁向零故障
做好三項基本工作：清掃、給油、緊螺栓
遵守使用條件
提升操作工的保養能力
第五招：全面品質管理
追求零不良：100%檢查
品質三不政策：不製造不良、
不流出不良、不接受不良
不良杜絕法：一個流生產、標準作業、
全數檢查、自主品管、防錯裝置
第六招：提高現場管理水平的6s
整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全
使用目視管理方法
紅牌作戰
標示畫線定位
不良品示眾
第七招：均衡化生產
月計劃的平準作用
人喜歡有節拍的平穩工作
混流生產是平準化的最高境界
數量均衡
品種均衡
第八招：快速更換模具
多品種小批量的不經濟
方法：徹底6s
迎福進門，驅鬼出門
消除螺栓運動
手動，腳和基準不動
將企業安全生產標準化
生產前準備
第九招：看板拉動系統
1、看板拉動的充方式
2、資訊氾濫導致無法交貨
3、所有的標識都是看板
4、看板系統是確保資訊流的暢通手段
第十招：追求完美持續改善
1、改善的需求為基礎
2、並不只做會做的事，應向該做的事挑戰
3、應成為改善者，不能成為被改善者
4、徹底的追究真相
5、改善裝置之前先進行作業改善
6、改善方案確定之後，首先確認安全和質量
10樓：tim丁傳勇
全員參與的改善提案制度。可能許多人都會覺得比較熟悉，很多人會說我們有啊，我們有提案制度。但這裡的改善提案不同於提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善後提案，就是說先去做，先去改善，然後再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。
中基層的課題改善制度。由瞭解生產現場情況的中層幹部針對現場管理、生產流程提出改善建議，制定改善方案是最合適的，因此工廠企業對於每一位中層幹部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。
全員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的釋出作為鑑定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。
將改善的成果展示在現場，並讓參與發表的人員共享改善之旅。
專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。工廠企業在現場管理上、生產流程上、物料**上等方面，目前還有哪些問題?下一步需要往**走?
這都需要外部專家或者總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
相關改善工具的全員培訓。通過培訓讓工廠企業的各層級員工掌握相關改善工具是將精益生產管理持續落實的基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。
因此改善工具的訓練是必修課。這裡包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領導各個層面的訓練。
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愛企查 穀城縣藝思箱包廠是2010 07 05在湖北省襄陽市穀城縣註冊成立的個人獨資企業，註冊位址位於穀城縣廟灘鎮萬壽橋村四組。穀城縣藝思箱包廠的統一社會信用 註冊號是91420625591494216a，企業法人姜剛勇，目前企業處於開業狀態。穀城縣藝思箱包廠的經營範圍是 箱包 木製品除外 製造 銷...
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