1樓：煉孟賬
員工思想上的牴觸。由於對績效考核目的認識以及溝通、宣講不到位，大部分員工認為就是為了評估員工表現做績效考核，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的乙個手段。這種觀念直接影響了績效考核的開展，主管和下屬就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費力又不討好。
久而久之，當然大家都不願做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣的績效考核必然流於形式。
考核溝通沒有必要。「aa房地產企業」通過制定制度的方式來推行績效溝通，目的就是為了「發現問題，解決問題」。但在執行過程中，管理人員認為，填《績效溝通表》是一件多餘的事情，更不用談績效溝通的成效了。
從某種意義上來講，溝通是管理的本質，同樣，績效溝通在績效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問題又要維繫和改進關係，績效溝通是保證工作按預期計畫進行、及時糾正偏差的保障措施。員工在實施績效計畫的過程中，通過溝通了解其執**況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。
績效考核是人力資源部的事。「aa房地產企業」績效薪酬主管告訴我們出現過這樣的事情：公司某乙個主管拉著他的手說：
「求你不要再讓我們填表了」；乙個同事半正經對他說：「你的工作是最輕鬆的，就是來收收表，我們倆換崗，我會做得比你更好」；某日，跟某一經理溝通在考核表上加些內容便於操作，在經他百般解釋之後，該經理扔下一句話：「這是你們人力資源部的事，我們只是配合」。
在這種績效管理的氛圍下實施績效管理，其結果可想而知。諮詢的實踐告訴我們，任何企業管理制度的推行，首先是高層要對此要有正確地認識，其次要做的是通過高層、人力資源部的培訓、宣講、溝通來扭轉員工的思想和觀念，特別是作為制度執行中堅力量的「中層經理人」。沒有他們在思想和態度上的認可，沒有在整個企業形成良好的氛圍，制度推行成功的可能性微乎其微。
2樓：感情幸福你我他
對於每乙個企業來說，它們都會有適用於自己企業的業績考核，但是這樣的一種考核也許只適用於絕大多數人，所以還是會有少量的人並不會按照公司的要求做事。1、員工的反對
對於有的員工來說，他們進入一家公司也許並沒有看重高額的提成，而只是想要拿到自己的基本工資就心滿意足，所以在他們進入一家公司的時候就與企業的思想有了很大的差距，從而造成員工的反對。畢竟企業任何的機制都是想要有一套非常完善的體系，所以在這種規則中有的人會被提拔，而有的人也會被淘汰。
2、管理層需要了解清楚員工的業績
對於每一家公司來說，我們都需要弄清楚員工的業績，並且落到實地，這樣才便於管理層工作。但是在很多的時候，員工自己都無法弄清楚自己的業績，而且對於銷售這個崗位來說，本來就非常的複雜，尤其是在計算提成的時候，我們會根據不同的崗位來算提成，所以這些都加大了我們工作量。因為我自己就有很強烈的親身體驗，雖然自己沒有幹多久的時間，但是我的每一天都過得特別的混亂，而且也沒有辦太多的事情，所以這也讓我得到了乙個很好的啟發就是「任何的績效考核一定要具體到每一位工作人員身上」。
另外，隨著企業的發展，我們會酌情的去調整企業的績效考核，而自己的員工又已經適應了選擇的模式，所以這對於自己的員工來說，又需要一段時間的適應期。這些都是實施的過程中我們會遇到的一些困難，但是一旦我們突破以後，我們便會越來越順利，希望大家都能夠引起重視。
績效考核中存在的問題及對策建議
3樓：吉吉這一天
所有的績效考核肯定都存在一定的問題的，有些就是多餘的考核，有些反而會降低工作效率，可以建議公司修改績效，也可以應付績效，不被扣錢就可以了
4樓：匿名使用者
績效考核的目地是價值的牽引，即你想鼓勵大家幹什麼，然後就設定對應的指標去鼓勵大家這樣幹。
很多的企業都會面臨的問題是，把基本的工作也設定在績效考核中，其實並不是這樣的，基本的工作對應的是基本的工資，如果出現上面的情況，那就是企業中沒有對對應崗位的工作標準進行梳理，也沒有得出對應的平均值，所以員工認為這個基本的工資是必須拿的。
然後還有一點就是，你的這些指標，一定要有乙個平均值 ，這個平均值一定是在標準打法下的平均值，要不然這個平均值就不客觀。
5樓：匿名使用者
績效考核的宣傳力度不夠，沒有有效的溝通。要加強溝通力度
激勵理論在企業績效管理中的應用案例
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