1樓：匿名使用者
爭取領導支援
績效考核是一把手工程，如果沒有一把手的支援是絕對影響推行力度的，所以必須爭取一把手的支援，讓一把手明白績效考核方案能夠推動公司的發展，給公司帶來好處，在推行中遇到阻力也不能放棄，半途而廢會讓以後的工作更加的難以進行，必須堅決推行。
與各部門領導達成共識
公司各個相關部門是公司的中堅力量，是工作的實際承擔者和管理者，與各部門的領導溝通、商討、達成共識，充分闡述績效考核方案對於推動各部門業務的幫助、對人員管理的好處，相信讓他們理解此項工作對他們業務的幫助，肯定能得到支援，在中堅力量的帶動下，將更加容易推行。
在實際的績效考核工作中也是hr部門和各部門經理配合完成，取得他們的支援不僅有利於推行而且後續的長期工作也比較容易開展。
選擇推行時機
任何一個制度的推行多少都會遇到一些阻力，因為大家所處的立場不同，看問題的角度就不同，但是職場中利益是共同的追求，所以選擇推行的時機很關鍵。
最好的是選擇在公司要做集體調崗、調薪的前夕推行，將工資或者崗位的變動和績效考核結合起來，作為考核的結果執行，那麼你會發現推行會非常的順利。
考核制度以激勵為主
儘量是以正向激勵為主，正向的激勵才能真正地調動員工的積極性，讓員工沒有牴觸感，所以績效考核制度應該以激勵為主基調。
在考核中以多激勵、少扣錢的方式進行，讓員工覺得必須做好，而不是為了避免扣錢而被動做好。你獎勵了做的好的員工了，大家都看到了，這種正向激勵的作用的影響就形成，大家都會爭相的去做好，那麼這樣就很巧妙地調動了員工的積極性。
儘量公平、公正
如果想要制度能夠得到大家的支援，那麼公平、公正是必然的，如果是傾向部分人，而薄待另一部分人，相信這樣的制度必然不能讓大家心服口服。
在制定績效考核方案的時候要充分考慮這點，考慮各個部門之間的業務不同，考核體系設計要公平，任務分解要合理，kpi指標要能夠量化，讓員工們都清楚考核是對每個人都有效的、公平的。
解釋宣傳
在公司要推行績效考核方案之前給大家一個緩衝的時間，大概1個月左右的時間，此段時間用來選擇解釋考核方案，可以通過**公司郵件、張貼政策牆、召開分析解讀方案等方式進行績效考核方案的解釋宣傳，必要的時候人力部門可以設定解答疑問的視窗，便於大家瞭解。
推出制度
當解釋宣傳的差不多了，公司各個層面都有了瞭解，下一步的工作就是將考核方案整理，人力部門將考核的目的、意義、流程、考核指標、考核方式、結果運用等相關步驟形成文字，報給公司領導審批，通過之後全公司釋出。
做好績效溝通
績效考核得以順利推行的一個重要因素就是溝通了，績效考核溝通分為考核計劃溝通、考核實施中的溝通以及考核結果的溝通，這幾項溝通工作做好了，相信都能夠順利地推行考核工作。
考核計劃溝通重點在於講解績效考核方案，讓大家明白績效考核的目的和意義，爭取大家的理解和支援，一般採用從上往下的溝通，以培訓的形式為主。
考核實施的溝通，這是最核心的部分，主要涉及到考核方法、考核指標、考核資料等方面的溝通，一個在於答疑，另一個方面糾正、促進員工的工作。
考核結果溝通，考核出結果之後要與員工進行溝通，告知此結果產生的原因，根據結果給出相應的獎勵或懲罰，這是績效考核工作的重點，目的在於通過考核不斷地提供員工的工作績效和能力。
建立試點
組織裡面的各個部門承擔的工作職責不同，績效考核的方式和指標也不同，可以選擇考核指標比較好量化的部門先推行考核，實行一段時間看看效果，然後再推而廣之。
比如，可以考慮在公司的銷售部門、生產部門先推行，考慮用模擬的方法進行一段時間看看，並不真的涉及到工資。
總結經驗
通過前期的試點和宣傳，我們能夠收集到不同的意見和問題，不斷地總結和完善考核方案，最終呈現給大家的是考慮周到、公平合理的方案，相信這樣的考核方案推行起來肯定容易。
2樓：掘金企服
（一）做到科學合理地進行資訊分析
如果一項績效評價完成後，僅僅得出誰的得分高，誰的得分低，那是一項失敗的測評。關鍵的是要從分數統計的過程中，找到更深層次的東西。分析應從以下幾方面入手：
1．對被評價者進行總體分析，即對所有被評價者的各項主要指標平均水平進行綜合分析，把握被評價者整體上在哪幾個指標上表現較好，哪幾個指標上較弱，需要加強，這可以在各指標間進行橫向比較，也可與往年的歷史資料進行縱向對比。通過這一比較，可以大致反映隊伍的整體狀況和麵貌。
2．對同一人員的各指標進行排序分析，與各指標的平均值進行比較，可分析出其各項工作執**況的均衡程度，找出其優勢和劣勢；同時也可將各指標得分情況與往年進行對比，瞭解到該人員在各指標上的變化情況，有無進步以及進步大小。
3．對同一指標在不同人身上的表現情況進行排序，可為督促個人加強自我提高和修煉提供參考資料。
4．最後要對各項排序及分析綜合進行比較，並加以分析，得出分析報告。
（二）對績效考核結果進行反饋與面談
績效考核結果的反饋與面談這個環節往往被管理者給忽視了，這個環節實際上是非常重要的。一方面，績效反饋與面談可提高員工的參與度，為員工提供申訴的渠道，也增進了員工與主管之間的交流和溝通，另一方面，通過反饋面談，要求本人與直接主管共同制訂後備發展計劃和下一階段的工作目標。
反饋與面談要注意兩個方面：一是時間、地點的選擇和安排，時間要不與工作相沖突，且不宜太長，地點要選擇不受干擾的場所，環境要輕鬆，有利於雙方充分表達自己的想法。二是相關材料和資料的準備，面談時不僅僅告訴員工一個考核結果，更重要的是要與員工一道從材料和資料中分析為什麼產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。
（三）績效考核結果的合理運用
績效考核結果一定要加以運用，若未運用，績效考核就成為走過場的形式主義，得不到重視，也沒有考核的必要。績效考核的運用方式有多種，如：運用於工資調整、獎金分配、晉升調配、職位置換、培訓教育等等，具體選擇哪一種，可根據企業的實際情況予以考慮。
當然，考核過程中有許多不可避免的誤差現象，如評價指標的選擇、權重的確定、計算和評價方法的科學性、資料**的可靠性等等，這些都直接影響著考評結果的可信度，但同時這也是任何一種考核都會遇到的問題，需要在運用中不斷摸索、總結、改進、提高。
如何實現人力資源管理中有效的績效考核管理
3樓：du知道君
（一）人力資源管理與企業戰略目標的統一人力資源管理作用於企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關係。過去，人們並沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。
這是基於這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合於人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。
任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關係。
戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯絡起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。
（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨複雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為複雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。
因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理並擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，並且在其中起基礎性作用。
這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地**實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據**結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的意外情況，事先做好突發性事件的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求資訊是有各部門經理髮出的，並且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。
人員錄用最後決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。
另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，並且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。
（三）提高人力資源存量的利用率，從而提高勞動生產率。提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：（1）數量調節。
人力資源的經濟投入是提高勞動生產率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制定，根據市場需求、企業戰略、生產狀況，分析現有人力的餘缺，進行及時調整，確保企業在恰當的時間、恰當的地方有合適的員工。（2）合理配置。
企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產出而導致整個企業生產率的下降。因此人力資源管理的就是根據企業目標和任務，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。
（3）教育和培訓。當前特別要做好結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓專案進行評估等方面的工作。（4）人員激勵。
人力資源管理部門要根據企業的發展改革勞動、人事、分配製度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，並協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷髮展的要求，同時也能促進員工的個人發展。總之，一個企業只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產率，促進企業績效的提高，為企業創造更多的財富
如何做好績效考核工作，如何做好員工績效考核實施細則及結果運用
網上創業防被騙 熱心 一 明確跨部門考核的原則 績效管理有許多通用的原則，比如公平 公正 公開 客觀 量化等等，但是對於ipd這樣的研發模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則，比如 責任結果導向原則 研發管理中的跨部門考核並不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發流程的最終結果為關鍵...
如何進行績效考核，如何進行員工績效考核
先，要全面了解公司環境與企業文化，看看公司最看重員工的哪些條件和特質 其次，了解崗位要求，比如銷售用數字說話，而不是全部依賴考勤，但是職能類就未必，等等。常用的考核辦法有 1 360度考核 從直接上司 平級 下屬 客戶幾方面來考核，綜合他們對這個員工的評價 2 532考核 個人佔50 團隊30 公司...
績效考核辭退，對績效考核不合格員工，如何合法辭退？
微風 勞動者和用人單位建立勞動關係，勞動者是因績效考核被辭退，勞動者可以要求用人單位支付賠償金，屬於用人單位非法解除勞動關係。考核末位 不能勝任工作 根據考核結果解除勞動合同，企業給出的原因往往是 員工不能勝任工作，因此解除勞動合同，考核末位並不代表員工不能勝任工作，兩者之間並不是一個概念。第八次全...