1樓：
先摘錄一段文章：（出處見參考資料）
市場鏈理論，最早由青島海爾集團提出。市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的巨集觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計畫安排和行政指令，橫向依靠會議排程和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係，通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節執行的業務鏈就是"市場鏈"。通過這些關係把外部市場定單轉變為內部市場定單，形成以「定單」為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節執行的業務鏈。
即在此鏈中每個人都有乙個市場，每個人都是乙個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門去面對顧客，而是從研發和生產、到營銷與服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。企業的目的是一切為了最大限度地滿足使用者的需求。
同價值鏈一樣，市場鏈同樣強調企業的整體效應，強調整體價值的最優化，以提公升企業的綜合競爭力。所不同的是，價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值。市場鏈以此為基礎，更關注企業外部的市場需求及外部需求對內部各環節的輻射， 它以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關係。
可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。這樣，可以激發每個部門、每個員工的市場積極性和創新精神，從而激發企業內部的活力和創造力。當每個部門、每個員工分擔的壓力轉化為不斷提高、不斷創新的動力時，企業的經濟效益也就會不斷上公升。
我的回答：
定義上面很清楚了。實際上這種應用理論就是現代管理學中的**鏈管理（scm），一些國際化大公司都早已在應用。它的理論基礎基於企業損益分析，最終目的是實現生產零庫存，通過管理手段實現企業的收益最大化和風險最小化。
具體的實際應用，是建立一套將零售商、經銷商、材料**商、生產工廠、銷售部門等與產品相關的各個部門聯絡起來的電算系統，以訂單**為基本手段，各個環節之間對**進行修正，最終生產出的產品型號和數量，是符合市場真實需要的。
2樓：匿名使用者
海爾以sst市場鏈為紐帶的業務流程再造實質上是根據**鏈的核心管理思想為基礎的。
業務流程（bpr）是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品（或服務）為終點的一系列活動。
乙個企業的業務流程決定著組織的執行效率，是企業的競爭力所在。主要思想是以市場鏈（主要為客戶需求）為切入點，對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的確整合性業務流程來代替過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。
海爾的市場鏈和人單合一模式的主要內容是什麼
3樓：
人單合一，全稱「人單合一雙贏模式」，
「人」即為員工，「單」即是市場目標，並不僅是狹義的訂單，而是廣義的使用者需求。
「人單合一」即讓員工與使用者融為一體。
而「雙贏」則體現為員工在為使用者創造價值的同時體現出自身的價值。
員工成為了自主創新的主體，由此形成了企業與員工之間關係的乙個新格局。
即由原來員工聽企業的，現在變成員工聽使用者的、企業聽員工的為使用者創新的方案。
希望能幫到您，滿意請採納。謝謝...
海爾集團管理模式 10
4樓：匿名使用者
海爾首創的人單合一物聯網管理模式，一切以使用者為中心
。海爾認為，網際網路時代顧客不等於使用者，顧客是消費者，先有產品後有顧客；而使用者是能夠與企業實時互動的群體，先有使用者後有產品。「人」，即創客，而非僅僅科層制下的員工。
「單」，即使用者體驗增值，而非僅僅市場訂單。 「合一」即創客在為使用者創造超值體驗的同時實現自身價值。
5樓：天人橋下
海爾的管理模式包括日清日高、6s管理、市場鏈管理等。目前海爾正在進行的是人單合一模式探索，人單合一目的是讓員工和使用者零距離，讓每個員工都能通過併聯模式直面使用者和市場，最終實現使用者和員工的共創共贏。為了實現人單合一的目標，海爾正在推行網際網路轉型，推進「企業平台化」、「員工創客化」和「使用者個性化」，打造網際網路時代的共創共贏平台，激發每個創客和小微的活力，滿足使用者全流程最佳體驗。
6樓：人鬼冷心
海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標誌著海爾已經從最初的學習
借鑑國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。
一、oec管理模式
海爾借鑑國外先進的管理方法，創造了 oec(overall every control and clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每乙個班組有乙個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目了然。
而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6s」的大腳印。它代表的內容是：
整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6s'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6s上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6s腳印上介紹經驗體會。
二、「市場鏈」負債機制
從2023年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」sst負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第乙個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每乙個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關係，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的**商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是乙個市場，人人都面對乙個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。
這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，啟用每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如裝置、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，資訊反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。
三、80／20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：
20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的專案，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。
「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無鉅細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
7樓：匿名使用者
海爾能把產品質量搞好就可以謝天謝地了，客服一塌糊塗，產品質量一塌糊塗。買到海爾倒了八輩子黴，投訴無門呀。中國的民主企業做到這樣也是牛逼。
8樓：匿名使用者
呵呵，互相魚肉，見利忘義，明哲保身，以小欺大，垃圾管理，沒什麼還說的！
海爾集團到底是個什麼性質的公司？
海爾的目標是什麼，海爾選擇的目標市場策略是什麼？
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