1樓：匿名使用者
家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。
當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的資訊不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關係的維繫，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關係，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮鬥，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在資訊不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。
正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。 與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附於這種特殊性而生。
當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩餘索取權和剩餘控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。
此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾衝突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低於企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由於企業規模的擴張，管理的複雜化，導致企業對高階人力資本需求的增多，而對於家族成員群體而言，高階人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行為規範，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麼樣的制度安排，有什麼樣的戰略選擇，就有什麼樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關係第一，其次才會考慮能力。
對家族成員採取特殊主義原則，而對非家族成員採取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。
2樓：匿名使用者
中國國情決定，由於中國市場龐大，競爭力大，待業人口，失業人口日趨增長，誰不希望自己的孩子過的好些，慢慢的，子承父業，親襲家當，比比皆是，一是為了，讓自己的子孫世代富裕，從公司的創辦人到後期，誰會希望，把股份分之到各個沒有血緣的人身上呢。
3樓：匿名使用者
這個問題解釋起來很複雜，簡單的來說就是信任
家族式的企業有什麼優缺點？
4樓：匿名使用者
一，家家族式企業的優點：
1、家族式企業做事成本低，責任心強，很少有推諉扯皮的現象發生；
2、家族式企業集團凝聚力強。都是自己人，往往心往一塊想，勁往一塊使；
3、決策執行力強。只要定下來的事情從決策到專案實施中間幾乎沒有梗阻；
二、家族式企業的缺點：
1、由於任人唯親，很難吸引高階人才，從而限制了企業長遠發展，除非總裁有相當頭腦；
2、因於老闆周圍都是親友，對制度執行上有難度，畢竟親情難以割捨，大多造成制度是給最下層員工制定的，而上層不執行也沒人敢說；
3、家族企業大多是一言堂，往往聽不進去善意的不同意見，從而制約了企業博採廣議，做出最正確的決策。
三、總結：
在目前我國的民營企業中，家族式企業不在少數，在目前誠信缺失的大環境中，以其特有的方式存在也是在情理之中，關鍵是企業老闆把握好企業運營總體方向，有德有才，嚴於律已，包括手下的親信，這樣家族企業才能發展起來。
5樓：百度使用者
家族式企業在創業初期,是非常具有好處的.因為參與人員多,資金厚度高,人脈關係廣..所以,它的發展速度及創業成功率遠遠高於一般的單立創業者.
但家族式企業,進入成長期後,企業的詬病就逐漸的顯現.特別是在於,管理意見不統一,利潤分配不平均,發展方向不統一,用人唯親等問題,導致家族式企業在中期發展較慢.
不過,如果通過股份重分配或者是其他手段,將管理集中,可以有效的解決以上家族式企業的特有問題.
至於成熟期,我也就不知道了.我們企業目前還只處於成長期.
6樓：匿名使用者
家族性凝聚力高,工作程式相當簡化,辦事效率高,人脈關係豐富,遇到問題時是不計得失的幫助企業度過難關.....這是它在創業初期的具有相當 的優點,
進入成長期後,特別體現在權力與利潤分配上的不同,發展方向,用人管理上等分歧,導致辦事效率低下,矛盾重重,導致家族式企業在中期發展較慢.嚴重時會導致破產或**,
如果採用現代企業的模式,通過股份重組等手段,將管理集中,明確責權,是可以有效的解決以上家族式企業的特有問題.
家族式企業為什麼做不好？
家族式企業的特點和弊病
7樓：匿名使用者
優點:一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的創業，工資福利就重新從零開始。
因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，培育了員工愛廠如家的主人翁精神和責任感。因此在建廠初期和企業處於困境時，能提高企業的耐久力和抗風險能力。三是內部人際關係和諧。
家族式管理講求以情動人，以行感人，以德服人，領導同職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾衝突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。同時企業領導層大多是老闆的親戚，班子團結，特別是老闆具有絕對權威時，因而決策集中，管理效率高，成本低。四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的洩露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性，企業內部的“五小”活動開展的有聲有色，能為企業帶來巨大的經濟效益。
五是家族式企業中管理者（老闆）和員工（僱傭者）在感情上存在著“主恩圖報”的思想。在儒學倫理中特別講究滴水之恩、當湧泉相報的價值理念，家庭人倫觀念中的“養育之恩、三生難報”等在東方式的管理理念中就具體化為主恩圖報的思想。靠親緣關係進入企業的員工會有血濃於水的親情，有視老闆為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。
這種無形的倫理道德觀對社會公眾的約束，使家族企業主從中受益匪淺，這就是為什麼許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力的原因所在。
缺點：家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機制。
若老闆及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模後其弱點非常明顯，導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突，特別是沒有血緣關係的員工之間，以及員工與老闆及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標準，採取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承製，忽視個人的才幹和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。當讓位於他兒王安本人被稱為慈善的**者，他敬業、勤奮，不貪財，為員工謀福利，因而很受員工的愛戴，但他忽視制度建設和管理，被美國商業週刊稱為“管理泛泛平庸者”。家族企業領導者的作用非常突出。
他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是複合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗地蕭何”的現象，即能人經濟現象，當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威；但當其決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。
同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔，權力真空現象（繼任者很難在短期內形成個人絕對權威），造成企業一時期內混亂或無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關係時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。
外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與老闆或“自已人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強，人際關係融洽，要麼內部四分五裂，派系紛爭。
家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為第一位的，而將經濟效益放在第二位。由於這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。
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