1樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
1、加強對基層員工的調查調研。乙個有效的、科學的純淨管理體系，必須得建立在科學資料的基礎上，為了建立有效的績效考核體系，我們需要對基層員工進行調研，了解員工的心身和立場，才能不斷完善績效管理體系。
2、針對不同的員工，不同崗位，實行差異考核管理。由於每個員工從事的崗位是不一樣的，其崗位職責和成效也是不一樣的，我們需要根據每個員工具體從事的工種，職責來進行績效考核的確定。
3、績效考核心要有清晰、合理、有效的考核指標。只有制定合理、有效的指標，才可切和實際的，也才能更大程度上調動員工工作的積極性，真正把績效考核的功能發揮出來。
2樓：橙子的大世界觀
自2023年實施績 效工資制度以來,如何打破收入分配的平均主義,建立公平合理的績效工資分配制度、進一步促進各項工作,一直是人民銀行各分支機構探索的課題人民銀行自 2023年實施績效工資制度以來,如何打破收入分配的平均主義,建立公平合理的績效工資分配制度、進一步促進各項工作,一直是人民銀行各分支機構探索的課
如何建立完善的績效考核體系有效調動員工工作積極性
3樓：合易人力資源管理諮詢****
一、1、一般情況下完善的績效考核或者叫績效管理是乙個迴圈系統，包括績效計畫、績效的實施與管理、績效評估、績效反饋面談。
其中績效計畫，即確定績效目標的過程，一般情況下是與員工一起確定績效目標,發展目標,行動計畫；績效的實施與管理是指在執行過程中觀察、記錄、總結；反饋；**、指導、建議；績效評估是指針對員工每乙個績效目標完成情況進行評估，可以包括自我評估、主管評估、甚至第三方評估；績效反饋面談是指，上級主管根據績效結果與員工進行**，找到績效改進的辦法，形成績效改進計畫。
2、現在多數企業的績效考核只做了績效計畫、績效評估這兩塊，對績效的實施與管理、績效反饋面談做的較少。恰恰是這兩塊對個人及組織的績效改進更為重要。
3、在做績效考核的過程中，一要重視績效計畫即績效目標從企業整體的角度自上而下的準確提煉和分解，尤其是中高層管理者的績效目標。二要重視過程控制，尤其在在績效評估後，要對績效結果進行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成績效改進計畫，進行針對性的提公升。
二、績效是激勵手段之一，要達到好的激勵效果，需要的是企業訴求和員工訴求的結合，績效考核的過程和指標反應的是企業的訴求（即企業對員工的要求和期望），而績效結果的運用就應當能夠盡量滿足員工的「訴求」。只有績效考核的結果和員工訴求緊密結合，才能充分發揮激勵的效果。那員工訴求是什麼呢？
員工在企業工作所希望得到的無非是物質回報和各類非物質的回報。從這個角度來看，績效結果的運用可以從以下方面考慮：
1.績效結果和物質回報關聯：
（1）薪酬獎金等的發放相關聯：績效考核結果和員工績效工資相關聯；和季度、年度獎金相關聯；和專案獎金等專項獎金相關聯；
（2）和漲薪/降低相關聯：在調薪時把某個週期內的績效結果作為重要的調薪依據，決定員工的薪酬是否**，薪酬漲幅；對於績效差的員工，實施降薪等
（3）和差異化的福利設計相關聯
2.績效結果和非物質回報的關聯：
（1）榮譽：年度的評優樹先時，把員工績效結果作為重要依據，用於樹立績優員工作為榜樣；日常對績效優異員工的口頭表揚、書面表彰等；
（2）職位職級晉公升/降低：和員工的職位或職級的晉公升相關聯，用於幹部的選拔等，使績效優異的員工得到更快的晉公升或更多職業成長機會，對績效差的員工予以降級、降職等。
（3）成長提公升：得更多的培訓機會、重點培養的機會等，幫助員工進行職業發展規劃
（4）輔導改善：根據員工的績效結果，制訂針對性的輔導改善計畫，幫助員工不斷改進提公升；對於共性問題（比如能力、技能問題等），發現後可以作為培訓需求的輸入，據此制訂相應的培訓計畫
3.其他：對於連續績效不佳的員工予以末位淘汰等
4樓：萬誠國際商務****
文章從績效考核作為對各生產車間的指揮棒，調動生產職工的勞動積極性，採用科學合理的分配方法，加強月考核制度，確保科學分配制度的執行力，建立考核的分析總結制度，使有效的分配制度長效執行方面論述。
如何更好完善績效考核體系的建立
5樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標準，考核實施過程中嚴格按照pdca迴圈執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提公升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提公升。因此，在考核方式、週期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核物件的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。
6樓：匿名使用者
考慮到一方面，公司現在的規模不算大，員工僅百餘人，請諮詢公司不僅費用高，而且他們沒自己更了解公司的實際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業做過部門經理
，對績效考核有一定的認識和實踐操作經驗，王總覺得沒必要請外面的諮詢公司來做此專案，自己親自來做即可。
王總自己創業前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。於是，他將以前保留下來的績效考核相關資料翻了出來，進行了仔細研究。在參考了績效管理方面的權威著作後，對績效考核大致形成了一套基本思路。
王總授意助理根據其想法起草了乙個績效考核方案，並在例行周會上提了出來。 在會議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一
個月內必須完成各部門績效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高階經理進行績效考核，因此，在接下來的乙個星期裡，王總與每個
高階經理進行了簡單的面談，並確定了績效考核目標。
看起來績效考核工作已經有序地開展，一切都很順利。但半年後，在正式執行績效考核時發生的
●考核沒有錯，但確實有路數
很多時候，我們都會遇到這樣的
情形：動機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業發現問題，提高績效，期望的是員工和企業之間的雙贏。但現實
卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：「真不如不引進績效考核。」王總問我，是不是他當時一時衝動，作了乙個錯誤的決定。
可以明確地說，引進績效考核體系不但沒有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善。
一、設計考核體系，應避免借圖建樓
王總作為公司的老總，直接承擔起了績效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，但其設計績效考核整體方案的過程本身確實是不妥當的。
一系列的問題，都應該在績效考核體系設計之初便了然於胸。尤為重要的是，應將這些專業知識，與企業自身的實際情況相結合，在此基礎上形成適合企業發展的績效考核體系。 王總在僅僅是對績效考核有一定了解，看過一些相關書籍的前提下，將曾經任職公司的績效考核**找出來，稍微進行一下改動，便用於自己的公司，這種做法明
顯是犯了「借圖建樓」的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好後，你會發現這可能並不是你想要的那棟樓房。因為你所處的
環境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業的績效考核體系都應建立在企業自身發展的基礎上，都應結合企業的實際情況，不可生搬硬套。
二、形成考核體系，有賴於多方互動
我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴於上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關係。 事實上，績效考核體系的推動者是王總和各位經理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經理一定應是績效考核體系設計的參與者。
但王總認為績效考核體
系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執行了，這就大錯特錯了。原因在於績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門
經理的支援。
在會議上，之所以各位部門經理不反對王總的意見，並不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那麼，
在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是對王總的**式管理風格有所顧慮。而事實是王總並未意識到自己的做法已與企業的實際情
況嚴重脫節，在會上公布自己的方案後，他被所有成員「意見一致」的假象所迷惑，忽視了各部門經理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發現其問題所在的。但一旦問題發生，就像兩位高階經理突然離職，就往往令人猝不及防。
假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細地與這兩位高階經理一起討論，並結合他們的意見作出修改，最終形成意見一致的績效考核方案後，再付諸執行，兩位經理突然辭職的情形可能就不會發生。
三、培訓考核體系，不應僅僅走過場
績效考核前的管理培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過程中，理解並接受了績效考核，才會減少績效考核工作的推行阻力，並避免在考核過程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來講，王總只是走了「培訓」這個環節，但在此方面投入的時間過少，使得培訓的目的沒有達到。
而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺得對部門經理進行培訓了，但實際上
如何提公升考核管理水平，發揮績效考核對銀行業務發展的推動作用
7樓：波士商學教育
一是領導重視，夯實責任。
針對上級行考核的變化，該行行長高度重視，迅速組織分管行長和支行中層對《中國工商銀行煙台分行支行行長經營績效考核辦法(2023年版)》的考評指標、考評重點、考評方式、考核口徑以及《一季度經營計畫》進行系統學習，明確了該行績效考核工作的目標任務、考核標準、落實措施和結果運用，建立了以崗位職責為基礎、以業績匹配為原則、以履職盡責為內容績效考評體系，增強了考核的導向作用。
二是多層宣講，營造氛圍。
該行在通過專題會議對考核制度傳達的基礎上，利用各分管行長指標排程會向本專業人員灌輸考核思想，做好壓力傳導;各部室、網點負責人將本部門指標細化分解，合理設定權重，使員工明確幹什麼、怎麼幹、乾到什麼程度，通過晨會、夕會宣講確保新的績效理念入腦入心，實現人人有壓力，個個有擔當。
三是突出重點，精準落實。
該行按照考核辦法對攻堅專案完成情況逐項督促，對進度計畫完成較差的工作，尤其對重點工作、考核中加扣分專案由行長統一指揮、整體協作、專線推進，紮實地解決各類矛盾和問題，力爭在事關全域性的重點工作上實現新突破。
四、考管融合，獎優懲劣。
首先是考核結果與過程並重，在現有的績效通報制度、例會點評制度基礎上，通過每週經營計畫專題匯報、融e聯平台、板報張榜等形式及時公布工作進展和薄弱環節，對思想認識不到位、措施不得力、推諉扯皮的部室和個人推進告誡談話制度。其次是全方位運用考核結果，繼續堅持考評結果與年度評優評先、幹部任用掛鉤，獎勤罰懶、獎優罰劣，著力構建良性競爭機制。
五是考評公正，公開透明。
每季考核人員嚴格按照考核內容、標準對各個部門的工作實績進行評分，並在全行範圍內公示，做到各項評分有憑有據，每個環節均有據可查，確保考核過程的公開透明、公平公正。
怎樣製作完善的企業績效管理體系，怎樣製作一個完善的企業績效管理體系
鄭州星雲互聯 一個全新的公司，若想設計有效的績效管理體系，我認為需關注以下幾個方面 首先，要明確公司開展績效管理目的。公司實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。其次，公司組織架構 職能職責體系是公司執行的基礎，也是公司開展績效管理的載體和前提。新公...
如何進行績效管理體系設計
dtiucuipfi7701472152 看樣子t應該是hr專d業的學生，大r二p了u吧。如果學過一n定的管理學知識，試著用8w5h去設計0 why 為8了y提高成績或什2麼b的，具體自己v定 where 考核地點一v般就是學校 who 進行考核時要確定考核人l與g被考核人p的 被考核人b當然就是你...
近代史上英國君主立憲制是如何不斷完善
嚯嚯嚯嚯哈哈哈 1688年的 光榮革命 推翻覆闢的斯圖亞特王朝，迎立信奉新教的荷蘭執政威廉和瑪麗同時登位 威廉三世和瑪麗二世於1689年召集議會,通過 權利法案 1701年通過 王位繼承法 從法律上確認 議會主權 原則，給王權以很大限制 未經議會同意，國王不得擅自批准法律 廢除法律或中止法律之實施。...