1樓：註冊會計師
評估的方式有鑑定式、面談式、訪問式、觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。
2樓：匿名使用者
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，“績效機制”、“績效能力”、“績效文化”三方因素缺一不可。一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。
另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。
不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。
此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。
在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。
績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續改進”的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是“秋後算賬”，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。
如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。 要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。
從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。 總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注“冰山”之上看得見的“績效制度”，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的“績效能力”與“績效文化”的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
如何進行有效的績效考核
3樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
4樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，“績效機制”、“績效能力”、“績效文化”三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏“持續改進”的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是“秋後算賬”，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注“冰山”之上看得見的“績效制度”，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的“績效能力”與“績效文化”的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
5樓：席讓潘午
起始步驟如下：
1.先有幾位高層和人力資源經理先開會，目的是討論出最近一年的企業工作目標。在幾個方向各自訂立追求的目標。
如營業額，利潤額或利潤率，產品研發，客戶數量等等。目標不要太遙遠，要確實可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.將這些目標分解到各部門，各自承擔某些任務項。後勤、行政、財務、人力資源則主要以部門職責來定義目標。
所有的目標都要量化，而且明確。不能以“完成領導交辦任務”，“加大管理力度”當做目標。要如“招聘成功率達到xx%”，“人員主動離職率低於xx%”等具體量化明確的目標。
才能考核。
3.人力資源部設計需要用到的考核**。如組織績效考核表，個人績效考核表，績效反饋面談記錄表，員工績效申訴表等等需用到的**。並且相應的定出初步的績效考核暫行辦法
4.召開部門主管會議，高層領導必須列席。有人力資源部將已經定好的部門目標和各部門主管討論，並且取得部門的承諾。
5.安排一次主管績效考核能力培訓，主要講述
a.績效考核對公司的用處
b。如何利用績效考核有效管理的工具
c.績效考核任務佈置於分解方法，與員工溝通的方法和原則
d.績效考核的週期、期間工作檢查時間、檢查方法、記錄方法
e.績效考核可能出現的誤區及造成的影響
6.公佈績效考核制度暫行辦法，並且公佈考試執行時間。公佈和執行時間間隔必須超過半個月，讓員工有心理準備。
7.到達預定執行時間時，要求各部門主管對各自部門員工進行績效任務分配溝通，並且取得任務分配報告與計劃。填寫組織績效考核表和個人績效考核表的計劃部分，空白部分留待績效考核時填寫。
一式三份，一份交人力資源部，一份員工留存，一份部門留存。
8.進行正常工作，主管依照約定檢查時間進行績效期間檢查。前幾次績效考核週期建議三個月，不要太長。一方面可以調整績效指標，一方面多鍛鍊主管的績效考核能力，發現績效考核問題等等。
9.到績效考核週期末，開始進行績效考核。主管分別和員工進行績效面談，並且完成個人績效考核表與組織績效考核表，交回人力資源部進行統計與分佈。
10.依照績效考核的結果，對員工進行約定的獎勵。並且重新稽核績效考核制度、指標、缺陷、錯誤、數量、新目標等等，調整之後，再重複6-9點。逐步完善績效考核制度。
如何進行有效的績效管理
天行健管理諮詢 制定好績效管理體系的實施方法 1 重組績效管理組織，提公升評估機構 評估主體水準。績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的 專屬 工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。針對目前公司各部門 不給力 的狀況，下半年將加強績效評...
如何有效實現績效考核，如何進行有效的績效考核
文庫精選 內容來自使用者 蔣文靜 如何進行有效的績效管理 一 樹立績效管理新觀念 1 績效管理是什麼？績效管理是傳遞公司戰略 目標 任務的載體，是管理過程和管理工具。績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者。績效管理不等同於績效考核，考核只是績效管理的乙個具體環節。績效管理絕對不是上級對員工的單向...
如何進行績效考核，如何進行員工績效考核
先，要全面了解公司環境與企業文化，看看公司最看重員工的哪些條件和特質 其次，了解崗位要求，比如銷售用數字說話，而不是全部依賴考勤，但是職能類就未必，等等。常用的考核辦法有 1 360度考核 從直接上司 平級 下屬 客戶幾方面來考核，綜合他們對這個員工的評價 2 532考核 個人佔50 團隊30 公司...