1樓：文科班de差生
一、知己知彼，百戰百勝
企業應制訂競爭策略，要有根據和參照的標準，那就是消費者和競爭對手，了解了消費者的想法，明確了競爭對手的動態和策略，同時要結合企業自己實際的現有資源，這樣制訂的競爭策略才才是最有效的。競爭策略制訂的前提要圍繞消費者、競爭對手和企業三者，三者缺一不可。
二、合理的規劃產品組合
企業首先要審視自己的產品系列，對哪些不能創造利潤的產品品種，該裁減的就要疼下狠心裁減，保障企業的產品資源。同時，企業要結合市場競爭狀況和消費需求對產品進行組合規劃，單一的產品推廣是中小企業尋求競爭突圍的最好的策略，企業要把所有的資源集中在具備最大優勢的單一產品品種上，圍繞這個最有優勢的產品來進行品牌傳播和品牌塑造，把資源聚焦於單一的產品品種讓許多中小企業在市場上取得了成功。
三、在同質化基礎上的產品創新
一是創造產品差異化的概念，賦予產品新的靈魂。二是改變產品的包裝、大小等，在產品質量、技術同質化的基礎上創造出新的不同。
四、改變**的遊戲規則
產品的經銷商起著橋梁的作用，對中小企業來說，由於實力有限，不可能象大企業一樣直接的面對各級市場的推廣。所以，中小企業對經銷商的依賴性更強，經銷商的積極主動性，直接影響著中小企業的市場推廣的成敗。
六、制定好差異性的**戰略
每個行業有每個行業的特點和競爭狀況，每個企業的現實資源也是不盡相同，中小企業要結合自己資源來制訂適合自己的**競爭策略。
2樓：刺身金魚
替代品的出現，競爭的加劇是每乙個企業都無法迴避的問題首先，要保證產品質量，加強質量監管，這是根本，如果在本身競爭重重的情況下產品質量出現問題，則會直接在競爭中面臨不利局面，蒙牛就是乙個最明顯的例子
如果你的企業有一定實力的話，可以看能不能盡量降低成本，暫時用**戰術，然後抓緊時間研發新產品，當然不是說就一定要淘汰舊產品，可以開發多層次產品或者互補產品，創新很重要
最後宣傳是很重要的一環，就像買東西都習慣性買我們知道信任口碑較好的品牌一樣，消費者的購買在其信任的範圍內會構成慣性，而中間商往往是利益驅使的，產品使用者消費者認可並去購買，產品有市場，就必然會有更多的中間商合作，可以多深入一下目標消費群，針對他們深入他們做一些活動，讓他們對你的產品多一些信任與好感。
3樓：合易人力資源
一、替代品的威脅包括三個方面：替代品在**上的競爭力；替代品質量和效能的滿意度；客戶轉向替代品的難易程度。
替代品對企業不僅有威脅，可能也帶來機會。
二、面對替代品的威脅，在初期，我們可以稱為替代過程的拐點之前，現有產品的生產企業面臨著乙個艱難的戰略抉擇，要麼對現有產品和工藝流程進行大規模改進以降低成本(低成本戰略)，要麼增加現有產品的特色以吸引顧客(差異化戰略)。只有這樣才能抑制替代品的增長。
一旦越過了替代過程的拐點，到了一定的程度，企業採取的防禦措施就不能成功地抑制替代品。一旦出現大規模替代，且原產品處於衰退期，那麼就應當盡快對現有產品實行退出策略，或者逐漸轉向替代品的生產。
如何理解五力模型對企業戰略的影響
4樓：龍泉
五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要**，一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
1.行業現有競爭狀況
參考因素：競爭結構、產業結構成本、戰略目標、退出障礙、產品差異化程度；
2．購買者的議價能力
參考因素：購買者的集中程度、產品的標準化程度、購買者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率；（購買者對行業盈利性的影響表現在，購買者能夠強行壓低**，或要求更高的質量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品）
3．**商的議價能力
參考因素：**商所在行業的集中程度、**商的品牌、**商的利潤率、**商的轉換成本、**商前向一體化的戰略意圖等；（**商影響行業競爭者的主要方式是提**格或降低所提供產品或服務的質量）
4．替代品的威脅
參考因素：替代品的質量、替代品的**、購買者選擇替代品的轉換成本；（替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品，行業中的每乙個企業或多或少都必須應付替代品構成的威脅）
5、新進入者的威脅
參考因素：經銷渠道的可進入性、技術支援的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、**規則等。（乙個行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。）
請有五力分析法分析乙個企業的戰略環境
5樓：匿名使用者
五力模型分析法
波特五力模型分析法是麥可·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要**,即**商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是乙個新辦的企業,也可能是乙個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關係和程度
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提**格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤
買方的議價能力：買方（顧客、使用者）總是為壓低**,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品
家具行業的五力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展週期來看,伴隨著中國家具行業十幾年來的高速發展,目前家具行業已經處於成長期的初期,其特點是家具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,家具生產處於較大範圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國家具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型家具生產企業為數不多家具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；家具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢
6樓：今朝之陽
**商的議價能力
購買者的議價能力
新進入者的威脅
替代品的威脅
同業競爭者的競爭程度
簡述波特「五力」競爭模型？
7樓：匿名使用者
五力分析模型；五力分別是**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素匯集在乙個簡便的模型中，以此分析乙個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
擴充套件資料；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
8樓：北極雪
波特五力
分析模型(michael porter's five forces model) 波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。 五力分析模型是麥可·波特(michael porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭
9樓：環球網校
行業潛在進入者的威脅；
替代品的威脅；
購買者的討價還價能力；
**者的討價還價能力；
產業內現有企業的競爭。
10樓：之了課堂
題主您好，之了很高興為您作答
在某些商業投資人的眼中，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師麥可波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上游**商的議價能力、下游購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析乙個產業的吸引力。
比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小公尺、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智慧型手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要採購主機板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。
若供方提供的是獨一無二的技術，其他**商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批採購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。
強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何乙個產業都會存在五種力量之間的抗衡。
一、潛在進入者的進入威脅
大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的乙個訊號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，儘管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。
2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少**-成本差（利潤）。
二、替代品的替代威脅
1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅茶。
2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。
比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠卷從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。
替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。
三、**者、購買者討價還價的能力
1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：
（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，採購量大，和**商談判，將**壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，****差異大，其議價能力非常強。
（2）**者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶元，華為以前沒有晶元核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶元，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。
2.產品差異化程度與資產專用性程度：
（1）**者的產品存在差別化，議價能力強。比如**者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。**者的產品是標準化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低**提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產n95口罩，則企業議價能力更強。
（2）**者的產品高度專用化，議價能力強。如捲菸生產線將生產的菸草賣給菸草公司，全國的捲菸生產線沒有多少，因此捲菸生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標準化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。
3.縱向一體化：
（1）後向一體化：往原材料、**端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。
（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車**，議價能力更強。
4.資訊掌握程度：購買者更加了解市場資訊，資訊掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。
四、產業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步、美團與餓了麼的戰爭，是乙個產業內的企業為市場占有率而進行的戰爭。通過是以**競爭（比如滴滴拉資本打**戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。
任何乙個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。
五、五力模型的侷限
侷限性：
（1）靜態而非動態。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。
（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。
（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。
（4）戰略制定者不可能了解行業所有資訊。任何的行業都存在資訊不對稱，儘管是資深的行業人士、企業家，也不可能了解行業的所有資訊，比如原材料的構成、偏好人群等，
（5）低估了企業之間的長期合作關係（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益衝突時（比如利益不均勻），合作關係會破裂
（6）對競爭力的要素考慮不全。
如何看待企業的誠信，如何理解誠信
段幹桂枝莫媚 1 對社會誠信 服務社會，回報社會 2 對企業誠信 責任高於一切 3 對員工誠信 以人為本，按章辦事 4 對顧客誠信 說到做到。如何理解誠信 昔用希煊 誠 是誠實，誠心，誠意，不撒謊 信 是信用，遵守諾言，不違約。誠信 兩個字，是一個人道德思想與道德行為的體現，是人和人之間相互交往相互...
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對這樣欺軟怕硬的婆婆我覺得不能太客氣了,尊敬孝順是應該的,但這要建立在互相尊重 不偏不坦的基礎上，如果你一味忍讓下去對你來說沒有好處，時間長了她會覺得你很好欺負，那樣就更麻煩了。所以面對這樣的婆婆你必須做到不卑不抗，要有尊嚴！要讓她知道你也不是任人欺負的。你可以和你老公說說你的心裡話，他必定是你的愛...