1樓：
必要的股權激勵物件
凡是公司推行股權激勵計畫，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵物件。
那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？
一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的乙個現金的激勵政策，正因為有這樣乙個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。
一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。
對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關係到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。
因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。
常見的其他股權激勵物件
（一）業務團隊負責人
大部分企業的股權激勵計畫，也會把業務團隊的負責人納入激勵物件的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。
也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。
（二）非業務團隊負責人
除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的物件。
實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內鬥和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵物件的工作的，從而形成內耗。
（三）技術核心團隊
對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於乙個輔助的位置，但是對於網際網路創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(cto)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。
因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵物件名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。
股權激勵物件的其他維度思考
（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵
在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。
對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這麼多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你幹的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！
」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的範圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。
（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵
企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的物件，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。
（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？
有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計畫的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計畫的本來目的而言，可能背道而馳。
總而言之，股權激勵物件的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵物件選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的物件確定範圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵物件不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵範圍的時候可以相當的靈活，基本範圍可以包括：
董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵物件的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高階管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。
總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的物件還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。
以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~
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