1樓：法界如鑒
其實簡單地說，要做到「全員參與，唇齒相依，共同進步」。
企業文化的培育相當重要，水到渠成就是這個道理。
該怎樣預熱新制度？
* 毋庸諱言，
是人們懶惰的天性和願意因循舊曆的自然屬性，
在自覺不自覺地
妨礙著我們修改和完善規章制度。找到了原因，那麼解決問題的辦法也就有了。
以下是我在運作企業時的經驗總結。
第一步，
非正式丟擲，
進行制度修改前的預熱。
人們既然習慣了在原來規章
制度約束下的工作環境，
那麼當原有的規章制度制約著企業發展需要改變時，
新制度的推出最好不要搞突然襲擊，
要循序漸進，
看準機會引出話題，
並輕描淡寫
地議論上兩句。
這時有心的人就會琢磨這句話的意思，
並繼續尋找領導要修改規
章制度的根本原因。
有時這些員工為了顯示自己的先知先覺，
還會私下在要好的
同事之間議論**領導講話的意思，甚至就此問題針鋒相對的爭論。其實，
這些有心的聰明員工在任何企業內部都會有那麼幾個。
他們這樣做的過程等於是
替領導做思想動員工作，
他們不僅努力說服了自己，
而且也說服了他周圍的人以
適應即將出台的新制度。所以，有經驗的領導，當他想要修改和補充制度時，往
往會在這些有心的聰慧的下屬面前，
非正式地丟擲話題來，
引導大家議論幾句後，
又轉移到其它話題了。如此反覆兩三次，預熱的過程就基本完成了。
*該怎樣推出新制度？
* 第二步，
發揚民主，
讓大家研討並爭論。
當話題丟擲、
預熱過程完成後，
就要及時在某一範圍的成員會議上作為眾多議題中的乙個議題，
讓與會人員廣泛
參與討論。
領導可以作為會議主持把問題正式地講出來，
或提前安排一人做陳述，
最後自己有引導性地且不流露出強制的痕跡，
把所要修改完善的制度正反兩方面
的意見都說出來，
辯證地看待、
分析所要修改的問題，
然後讓與會人員充分
民主討論。待大家議論得差不多了，就來個小結發言。
民主議論過程有三個作用：
首先在沒有正式決定推出之前，
讓大家議論，
可以發現由於領導個體的角度、
見識、資訊不對稱等原因對此問題考慮不周全的地方，
以便在制定制度時把好的
意見吸收進去，這叫集思廣益。
其次，根據與會人員的議論，
可以作些有針對性的**和分析，
有時與會人
員之間就會開展這些討論和分析。
在此過程中，
作為領導可及時發現新問題，
如持贊同意見人的背後動因，
持反對意見者的背後動因，
這樣在制度推出後的執行
過程中就可以有的放矢，
有針對性地重點強化操作，
這樣可減少制度在實施過程
中的盲區和盲點。
第三，讓大家參與制度的討論過程也是乙個宣傳貫徹的過程。員工在議論、
**、爭執過程中，
相互也就有了對制度的更深了解和認識。
即使持反對意見的
人也會在爭論中不自覺地接受其他各方的意見，
進而明白修改制度的必要性。
即使當場不同意，
也會在聽取各方的意見後，
進行換位思考，
經過進一步的消化進
而認同新制度。至少他不會在今後貫徹執行制度的過程中一味地牴觸。
如果沒有這樣的民主過程，突然推出新制度，由於每個人的角度不同、想法的差異、素
養的高低、
秉性的急慢等因素，
再加上制度本身的有可能偏差和漏洞，
很容易遭
致反對浪潮，結果制度剛剛推出，便形成事實上的擱淺，效益也就無從談起。
*該怎樣面對新制度的阻力？
* 第三步，形成決議，頒發貫徹執行。制度在修改、完善、補充過程中最好經
過第一次公開的討論就可以取得差不多一致的意見，
這是最好的結果
（公開討論
次數多時制度很容易流產）。如果不是這樣，持反對意見的人較多，或爭論觀點
激烈，誰也不能說服誰，還不能形成比較一致的決議，就暫時停止討論，會後重
點做工作，逐個談心，拿事實說話，然後再開討論會；或者擴大討論範圍，有意
識地讓基層的人員或某些相關的人員參與討論，
來個現身說法。
當取得差不多的
一致意見時，果斷地形成會議決議，從速推出。如果經過大家討論，發現與領導
當初的設想相差距離太大時，不妨慎重行事，暫緩推出。
2樓：2088善心
*修改制度也會殃及企業安危？*
在當今這個日新月異的時代，企業的內外環境在一刻不停地發生著變化，如市場的環境在變、客戶的需求在變、競爭對手在變、企業內部每天都在變、員工自身也在變，一切都在變。乙個持續變化的企業組織，必然要求其組織規則跟著變，因此，企業的規章制度必須不斷改變。
可是企業在修改完善企業制度過程中經常遇到的問題是員工的牴觸和反對，甚至是高層的反對，這幾乎是每乙個企業管理者遇到的最頭疼的問題。如果此時強制推行新制度，有時因反對力量過強，可能造成企業內部的紛爭，影響團結和員工的情緒，進而影響到工作的效率和產品的質量，嚴重時會導致企業遭受顛覆性的致命打擊。這決不是危言聳聽，有些企業就是在這修改制度的小河溝裡翻船的。
毋庸諱言，是人們懶惰的天性和願意因循舊曆的自然屬性，在自覺不自覺地妨礙著我們修改和完善規章制度。找到了原因，那麼解決問題的辦法也就有了。以下是我在運作企業時的經驗總結。
第一步，非正式丟擲，進行制度修改前的預熱。人們既然習慣了在原來規章制度約束下的工作環境，那麼當原有的規章制度制約著企業發展需要改變時，新制度的推出最好不要搞突然襲擊，要循序漸進，看準機會引出話題，並輕描淡寫地議論上兩句。這時有心的人就會琢磨這句話的意思，並繼續尋找領導要修改規章制度的根本原因。
有時這些員工為了顯示自己的先知先覺，還會私下在要好的同事之間議論**領導講話的意思，甚至就此問題針鋒相對的爭論。其實，這些有心的聰明員工在任何企業內部都會有那麼幾個。他們這樣做的過程等於是替領導做思想動員工作，他們不僅努力說服了自己，而且也說服了他周圍的人以適應即將出台的新制度。
所以，有經驗的領導，當他想要修改和補充制度時，往往會在這些有心的聰慧的下屬面前，非正式地丟擲話題來，引導大家議論幾句後，又轉移到其它話題了。如此反覆兩三次，預熱的過程就基本完成了。
第二步，發揚民主，讓大家研討並爭論。當話題丟擲、預熱過程完成後，就要及時在某一範圍的成員會議上作為眾多議題中的乙個議題，讓與會人員廣泛參與討論。領導可以作為會議主持把問題正式地講出來，或提前安排一人做陳述，最後自己有引導性地且不流露出強制的痕跡，把所要修改完善的制度正反兩方面的意見都說出來，辯證地看待、分析所要修改的問題，然後讓與會人員充分民主討論。
待大家議論得差不多了，就來個小結發言。
民主議論過程有三個作用：
首先在沒有正式決定推出之前，讓大家議論，可以發現由於領導個體的角度、見識、資訊不對稱等原因對此問題考慮不周全的地方，以便在制定制度時把好的意見吸收進去，這叫集思廣益。
其次，根據與會人員的議論，可以作些有針對性的**和分析，有時與會人員之間就會開展這些討論和分析。在此過程中，作為領導可及時發現新問題，如持贊同意見人的背後動因，持反對意見者的背後動因，這樣在制度推出後的執行過程中就可以有的放矢，有針對性地重點強化操作，這樣可減少制度在實施過程中的盲區和盲點。
第三，讓大家參與制度的討論過程也是乙個宣傳貫徹的過程。員工在議論、**、爭執過程中，相互也就有了對制度的更深了解和認識。即使持反對意見的人也會在爭論中不自覺地接受其他各方的意見，進而明白修改制度的必要性。
即使當場不同意，也會在聽取各方的意見後，進行換位思考，經過進一步的消化進而認同新制度。至少他不會在今後貫徹執行制度的過程中一味地牴觸。 如果沒有這樣的民主過程，突然推出新制度，由於每個人的角度不同、想法的差異、素養的高低、秉性的急慢等因素，再加上制度本身的有可能偏差和漏洞，很容易遭致反對浪潮，結果制度剛剛推出，便形成事實上的擱淺，效益也就無從談起。
第三步，形成決議，頒發貫徹執行。制度在修改、完善、補充過程中最好經過第一次公開的討論就可以取得差不多一致的意見，這是最好的結果（公開討論次數多時制度很容易流產）。如果不是這樣，持反對意見的人較多，或爭論觀點激烈，誰也不能說服誰，還不能形成比較一致的決議，就暫時停止討論，會後重點做工作，逐個談心，拿事實說話，然後再開討論會；或者擴大討論範圍，有意識地讓基層的人員或某些相關的人員參與討論，來個現身說法。
當取得差不多的一致意見時，果斷地形成會議決議，從速推出。如果經過大家討論，發現與領導當初的設想相差距離太大時，不妨慎重行事，暫緩推出。
概括地說有六點：
一是正式編號發文。不發文則不能體現制度的嚴肅性，更重要的是形成檔案，日後有據可查。
二是自上而下逐級宣傳貫徹。如果不宣傳，被經理鎖到抽屜裡一聲不響，不但不起好作用，反而起壞作用。
三是重點部門重點貫徹。制度往往是有針對性的，而且不同的部門對制度的理解和認識也不一樣，根據在前期的討論過程中發現的一些問題，就重點部門、重點人員進行針對性地重點宣傳貫徹監督執行。
四是利用板報形式宣傳。板報形式在於公開性、透明性和時間上的彈性以及隨機性，員工隨時都可以看到，而且順便就學習了，學習後還會私下議論。
五是發內部演示文稿。演示文稿的作用在於其流動性，大家可以輪流傳閱，而且演示文稿還可以就制度做進一步的分析、**、闡述，從更高、更深層次啟迪和教育員工，從而達到更好的效果。
六是借助新聞**製造**攻勢。外界力量可以是多方面的，如上級領導的、專家的、同行的評斷議論等會對新制度的貫徹執行起到推進作用，有條件的企業還可以借助新聞**的力量進行新聞運作，這一般適用於知名度高的、有較大影響力的、品牌響亮的、規模大的企業。當這些社會的強勢企業要推出新的重大制度，而且是有一定創新性、改革性的制度時，借助新聞**的力量是非常有效用的，外部社會的評價議論對內部員工的影響作用是顯而易見的，員工會帶著自豪感而主動地接受新制度。
*該何時修改舊制度？*
一般情況下，旺季制度需要相對穩定，這是因為，旺季制度改變太頻繁，改動幅度太大，容易動搖軍心，影響員工的心理穩定，從而影響到企業正常繁忙的經營活動。淡季做些改動，同樣也會影響到軍心，也會波及到員工的心理活動，但畢竟是淡季，對企業的經營影響不大。
而且在淡季，企業有時間和精力可以靜下心來研究企業規章制度存在的過時的不合理的地方，可以總結、評價剛過去的那乙個旺季制度對企業經營管理活動的影響，及時發現阻礙企業經管管理活動的規章制度中不合理的成分，並加以修改。如果是旺季則沒有時間和精力來做這些事情。在淡季建章立制，還可以發揚民主，讓員工參與到制度的修改、補充、制定、建立當中來，增強制度的完整性、民主性、可操作性。
如果是旺季，員工都忙於經營活動，再讓員工來參與制度的修訂工作，用一線人員的話來講就叫搗亂，因為他們根本就沒有工夫。那麼即使制定出制度，其效用也將大打折扣。
企業的建章立制工作應放在對前乙個工作季度工作總結之後，在下乙個旺季到來之前的戰前動員之前。
經過以上的步驟，考慮到以上意見，採取以上的做法，相信制度就不會是那麼冷酷，會變得有效。因為制度的制定畢竟還有員工自己的心血和智慧型，自己能不主動貫徹執行嗎？這樣就變制度的約束人為激勵人，從而發揮出制度的最大效用。
一、民主討論不要自下而上。 一般情況下，制度修改推出要自上而下，決策層先統一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成決議。不然乙個領導有意見，制度的貫徹執行就可能在他領導的部門受阻打折扣。
在決策層不能取得一致意見時，就請擴大範圍，在中層或部分中層會議討論，若還不能取得一致意見，還可以直接聽取下一基層的意見甚至最基層的意見。經過不同級別、不同角度的討論，不僅是消除決策層意見的分歧，而且也是在更大範圍內的參與討論，實際上是乙個貫徹執行的過程。制度一旦形成、推出，就應當大張旗鼓地貫徹到全員。
二、不要企求意見會完全一致。 推行一項新制度，總要衝擊到某一部門、某一部分人的利益，要想達到意見的完全一致幾乎是不可能的。真要是意見都完全一致，沒有絲毫的不同意見，倒要注意了，就要考慮該制度是否是在以犧牲企業組織的利益為代價，或是有其它方面的因素在起作用。
三、行文不可含糊曖昧。 修改制度忌諱考慮不周造成不同制度的衝突和矛盾以及有漏洞；行文不要模稜兩可，含糊其詞，要用肯定和命令的不容置疑的語氣來敘述制度內容。
四、宣傳貫徹不要走過場。 許多企業在制定制度上下工夫不小，可到了宣傳貫徹制度時力量卻開始衰減了，以為制度只要文兒一下就了事。其實制度效果的好壞，關鍵在宣傳貫徹，尤其中層經理會不會宣傳、如何宣傳、何時宣傳將關係重大。
因此，宣傳貫徹制度要有措施，要有制度保障，而且還要宣傳指導，監督考量。切忌走過場。
五、新制度瓶頸期不可遷就手軟。 當制度推行後，最常見的問題是執行制度時往往彈性太大。企業管理最危險的是有制度而不執行，許多企業制度往往制定了許多，但真正執行的卻很難說，各中原因千千萬萬。
尤其當制度剛剛推行的時候，敢於違犯制度者往往是要人和橫人，如果此時對違犯制度者不照章處罰，制度就成了一紙空文，再想讓此制度發揮效用將很難。所以制度在最初推行時一定不要心慈手軟和馬虎大意，這是一項新制度的瓶頸期。過了這個瓶頸期，一般情況下制度就能正常發揮作用了。
六、過了瓶頸期後不要太教條。 在新制度的瓶頸期過後，有可能會有這樣那樣的特殊情況發生，執行制度如果過於原則，其實是教條。教條的結果是大大傷了制度的公正性和客觀性，把公司推到了員工的對立面。
其實，任何制度都不是百分之百適時的，從制度推出的第一天起，制度就是歷史的產物，換句話說制度中的部分條款就有可能是過時的。這時若沒有靈活性，就會機械地照本辦事。畢竟企業每天都在發生變化，而制度又要保持一定時期的相對穩定性，不可能天天修改同一制度，所以執行制度要注意原則和靈活相結合，不要太原則和教條。
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