1樓：最愛犯罪劇
如何設計任職資格體系是企業面臨的一大問題，華恆智信分析員認為，在設計任職資格體系中發現目前企業在建立任職資格管理體系的過程中，普遍存在著以下問題： (1)任職資格體系的建立缺乏統一性與系統性。企業應該進行統一規劃和系統設計，任職資格體系的建立可能設計組織結構重新調整，單獨的部門是不能完成這些調整的。
(2)建立任職資格體系時的職位分類與分層缺乏經驗。分層首先要考慮戰略對人才的要求，明確企業需要哪些方面的人才，需要什麼層次的人才，其次還要考慮任職能力的差異，任職能力複雜的職位類別，層次的劃分可能就要多一點。 (3)資格標準缺乏適應性和可操作性。
資格標準由專業能力、經驗和貢獻三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。企業在建立資格標準時，常常會出現：①標準界定的不明確。
②標準不符合企業的實際情況。 (4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支援。 ①不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，員工幾乎嘗不到任職資格等級上升的甜頭。
②權利等非物質激勵手段分配不均衡。③激勵政策的透明度較低。④激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。
2樓：匿名使用者
任職資格是指在特定的工作領域內根據員工任職標準，對員工從事相應工作活動的能力證明。任職資格是員工為完成職責內的工作所需要的能力，任職資格管理的實質就是對員工能力的管理。 在中國，越是發展速度快的企業就越是缺少高階人才，由此形成了企業持續發展的人才瓶頸。
ge、ibm、華為、萬科等優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養才是最好的員工能力增長機制。
運用馬斯洛的需求層次論分析，員工職業發展規劃，是員工基本滿足前四層需求之後，向最終獲得“自我實現”邁進的最有效途徑，目前已經成為知識型企業人才激勵中不可或缺的重要模式。
任職資格管理體系的設計及應用進行了系統闡述。任職資格管理體系由三個部分組成：第一是雙重職業發展通道，即管理通道與專業通道，而不應該是過去“自古華山一條路”，千軍萬馬過“管理者”獨木橋的模式；第二是任職資格標準，職業發展不能是懸崖峭壁，必須要有等級臺階，才能使各類人才沿著成長階梯一步一步向上攀登；第三就是資格認證及應用，員工們在不同的通道、等級上獲得資格認證，從而尋找差距、明確優勢並持續前進，同時，企業根據員工能力發展情況進行選拔、使用並有效激勵。
2023年，在任正非先生的強力推動和英國顧問的幫助下，華為開始了任職資格體系的建設。2023年後，任職資格管理在聯想、萬科等一批國內優秀企業中逐步實現應用。但是，在任職資格管理體系的執行實踐中，中國企業普遍遇到了以下三個難以解決的關鍵問題，致使推行阻力很大而應用效果不佳：
1、究竟是基於美國的素質模型，還是基於英國的工作行為模型來建立任職資格標準； 2、資格認證是通過360度評估，還是專家小組評審，或者採取評鑑中心等模式對各類人才進行評價？如何解決評價效率與評價效果難以兼顧這一普遍性難題； 3、任職資格體系的建立對企業傳統的人力資源管理體系究竟會產生怎樣的影響，如何建立基於員工能力發展的企業培訓發展體系，如何利用任職資格結果進行人才的有效選拔、培養、使用和激勵。
採取理論研究與實際應用相結合的研究思路，旨在有效解決以上三個難題，其創造性成果主要包括在以下四大方面：
1、標準設計方法：在任職資格標準設計方面，通過對國際流行的任職資格理論與實踐的系統研究和比較分析，首次提出了融合素質模型方法與工作行為方法的適合中國企業特點的新型任職資格標準設計方法，以底層素質要求作為各類人才的基本選拔條件，以產生高績效的關鍵工作行為作為能力水平高下的衡量標準，成果主要包括：
●職業通道選擇：以4～6項關鍵底層素質作為某個職業發展通道能力評價的門檻條件(必要條件)，將適合該職業通道發展的員工選拔出來；
●職業能力標準：再將5～10項核心工作技能作為能力的評價標準，作為員工在該通道上發展的等級標準，用來衡量該發展通道上員工發展的實際水平。
2、資格等級認證流程：本文針對傳統的資格認證模式無法兼顧效率與效果的弊端，提出了以專家小組認證為主，再按照不同等級特點分層設計認證評價方案；並在認證過程中採取了電子化的評價記錄方案，在確保評價結果效度的同時，大大提高了能力評價效率。
3、任職資格體系的應用：針對企業能力評價與能力發展脫節的現狀，首次在中國企業建立了基於任職資格體系的企業人才梯隊建設方案，實現了任職資格體系與企業人才培養/培訓體系的有機結合，從而幫助員工在所選擇的職業發展通道上快速有效的成長髮展。
4、中國企業的具體實踐：將上述管理理念和管理方法在國內大型企業y公司進行了實際應用並取得了良好成果。
y公司的推行效果，以及此項研究成果隨後在tcl、東軟等國內著名企業的運作實踐，都充分證明了此項研究對中國企業員工能力發展的實際價值。
公司要設計任職資格體系，要從哪些方面入手進行呢？
3樓：匿名使用者
企業競爭取勝**於與戰略相適應的核心能力，而核心能力又**於具備這些能力的核心人才，因此企業需要建立一系列對能力標準進行分級管理的體系與方法。華恆智信在此基礎上，結合國內優秀研究成果和應用效果，推薦使用任職資格標準與管理體系。
任職資格標準與管理體系主要包含四個主要部分：任職資格標準，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。
1、任職資格標準：是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，需要結合企業戰略與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標準，例如潛能標準、經驗標準、知識標準等等。目的兩個：
一，實現企業對核心能力的規劃與管理。二，對具備核心核心能力的人才進行發展路徑規劃。
2、任職資格定級評價：又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，再進一步明確利於培訓提高和未來工作改進方向。
4、任職資格落實與反饋：主要是指將任職資格標準具體落實的明確，任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果，對應調整。作為人才選、留、提、用等的依據的過程，其分別落實在制度層面和執行層面上，例如人員評價結果優秀的人才將對應任職能力提升，其收入具體變化多少，怎樣變化，如何培訓，培訓的重點是什麼等等。
華恆智信相信企業通過使用任職資格標準與建立管理體系，可以逐步實現量化管理企業能力的目的，也能促進企業核心能力的不斷成長與發展。
任職資格的設計步驟
在裝修公司離職後，在公司任職期間的室內設計作品能以個人名義發布嗎
屬於一部分是公司的，一部分是你的，還是不要發表，你為什麼一定要發表這套，得過獎嗎？離職後室內設計師發表自己的作品屬於侵權嗎 你可以以自己的名義發表，不要加上公司的名字 應該看當時你和公司籤的勞動合同裡面有沒有對這個作要求。有些公司的合同裡會寫明 在該公司就職期間，所有該職員的設計作品皆屬於公司所有，...
如何進行績效管理體系設計
dtiucuipfi7701472152 看樣子t應該是hr專d業的學生，大r二p了u吧。如果學過一n定的管理學知識，試著用8w5h去設計0 why 為8了y提高成績或什2麼b的，具體自己v定 where 考核地點一v般就是學校 who 進行考核時要確定考核人l與g被考核人p的 被考核人b當然就是你...
在職場中，如何設計能力評估體系？
能力評估系統屬於是乙個相對比較先進的系統，能夠對於能力進行乙個評價，同樣也是評價你在職場中的地位，所以很重要。首先在職場上應該根據自己的工作職責以及能力的要求，設計能力評估體系。進行思考，當你要考核哪個人的哪些能力的時候，就可以進行設計評估。能力體系介紹評估怎麼做 內容來自使用者 benzei 什麼...