1樓：匿名使用者
需要考慮的因素為：
一、戰略與發展階段因素
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
二、文化因素
文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。
功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資製為主。
流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈;基於團隊和相互學習的工作關係，共同承擔責任;圍繞流程和**鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資製為主。
時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入;專案驅動;權利取決於對資源的控制;跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資製為主。
網路型工作文化沒有嚴密的層級關係，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴;以合夥人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻;以“合同”方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些諮詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
三、市場競爭因素
前**調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這裡主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。
四、價值因素價值
因素是指企業必須支付薪酬的因素。現在企業中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素，知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小，在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎;知識能力因素主要是評價企業中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業發展戰略的重要性，它是確定能力工資的基礎;績效因素主要是評價員工為企業工作，做出了多少業績，以及這些業績對企業發展的重要性，它是確定績效工資的基礎。
2樓：匿名使用者
薪酬體系設計的基本步驟與內容
1、薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。
通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
1）企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度瞭解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2）進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等資訊。
3）薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的巨集觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才**狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5、薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同型別的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
影響薪酬的因素有哪些？
3樓：匿名使用者
影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素可以分為內部因
素和外部因素兩種。
（一） 內部因素
影響薪酬設定的企業內部因素有許多，主要涉及如下幾個方面：
1. 企業的經營性質與內容。在勞動密集型的企業中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中佔很大比例；在高科技企業中，高技術員工佔主導，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比重不大。
這兩種型別企業的薪酬策略必定不同。
2. 企業的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。
3. 企業的支付能力。經營比較成功的企業會傾向於支付高於勞動力市場水平的薪酬。這種支付能力一般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理設定薪酬，還需考慮其它諸多因素。
4. 員工。通常，如果企業希望員工能夠進行某種行為，那麼它就必須在員工一出現這種行為時，就給予該員工以獎勵。
因此員工的個人業績水平是薪酬設定的重要影響因素。另外員工的資歷、經驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。
（二） 外部因素
外部因素也涉及多方面內容，它們是：
1. 地區、行業特點。這些特點也包括了倫理道德觀和價值觀。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設定的等級差異就不會很大。
2. 當地生活水平。當地生活水平提高了，員工對個人生活期望就會提高，這給企業造成了較高的薪酬壓力。
3. 國家政策、法規。許多國家和地區對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規定。
4樓：史陶寧錯鯤
組織自身的因素
勞動力市場的供需關係和競爭狀況
社會生活水平
物價指數變動
國家的有關政策法令
薪酬分配方式
組織的管理哲學和組織文化
投入產出的比率關係
企業支付能力
企業的發展階段
5樓：郯沛柔盈詠
薪酬方案的確定受到哪些因素的影響：(1)影響企業員工個人薪酬水平的主要因素如下：①勞動績效。
②職務或崗位。③綜合素質與技能。④工作條件。
⑤年齡與工齡(2)影響企業整體薪酬水平的主要因素如下：①生活費用與物價水平。②企業工資支付能力。
③地區和行業工資水平。④勞動力市場供求狀況。⑤產品的需求彈性。
⑥工會的力量。⑦企業的薪酬策略。
6樓：heart雲莜
1、內在因素。所謂影響工資的內在因素，是指與勞動者所承擔的工作或職務的特性及其工資協議狀況有關的因素，主要有以下幾種：勞動者的勞動；職務的高低；技術和訓練水平；工作的時間性；工作的危險性；年齡與工齡等。
2、外在因素。所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關，但對工資的確定構成重大影響的一些經濟因素。與內在因素相比，外在因素更為具體而易見。
如：生活費用與物價水平；企業負擔能力；地區和行業間通行的工資水平；勞動力市場的供求狀況；勞動力的潛在替代物；產品的需求彈性等。
企業薪酬管理體系構建的基本原則有哪些？薪酬管理體系建立如何著手。
7樓：匿名使用者
機構大，業務體系健全，因崗制定標準
，崗位績效
人數少，業務體系不完善，因人制定標準，專工作績效屬基數+績效 or 績效*係數
需要考慮的問題：
1、確定採取的績效方法：如kpi、平衡計分卡等2、確定指標
3、與目標人物溝通，確定標準
執行……修改……執行……修改……
8樓：似是而非小
一個科學的薪酬體系必須滿足三個基本原則：
一、外在競爭性，外在競爭性就專是指企業員工的收入水平依據戰屬略要求是具有競爭性的還是穩定性的薪酬水準。
二、內在公平性，內在公平性是指薪酬收入高低相對公平。
三、戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。
華恆智信認為這三個目標的實現需要結合分別採用三個手段，其中外在競爭性需要通過外部薪酬調查來實現，簡單來說，就是調查同業人員的收入情況以及如何發放。內在公平性如何是通過崗位評價(職務評估)的手段來實現。戰略文化特性主要通過企業問題診斷與分析後，由華恆智信提出戰略的薪酬政策建議，並由企業確認的一種方式。
經過實踐研究和大量調研發現，企業薪酬設計的效果如何與三個因素密切相關，但作用有所不同。企業自身的薪酬政策影響最大，其次是內在公平性影響員工的工作積極性，再其次才是薪酬收入的競爭性要求。因此，華恆智信在為企業設計薪酬體系中投入的重點和分析也有所不同，以適應企業自身特色。
9樓：裴君雷
制定分配比例。繼續向井下傾斜，向苦、髒、累、險傾斜，向高效率和高效益傾斜，用工資分配的槓桿作用調動職工的勞動積極性，促進勞動力合理流動。
如何建立合理的薪酬體系
10樓：波士商學教育
管理薪酬體系的程式與步驟：
(1)制定付酬原則與策略
這是企業文化內容的一部分，是以後備環節的前提，對各環節起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨幹及高階專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標準，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
(2)崗位設計與分析
這是薪酬體系建立的依據，這一活動將產生企業組織結構系統圖及其中所有崗位的說明與規範等檔案。科學的崗位設計可以除去多餘的崗位、交疊重複的崗位，從而節省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬;而崗位分析是公司人力資源管理的基礎，也是薪酬管理的重要依據，根據崗位分析所標明的工作內容、責任大小、層級關係而確定其基本薪酬和崗位薪酬。
(3)崗位評價
這是保證內在公平的關鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對本企業的相對價值。這個價值反映了企業對該崗位佔有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。
需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，並不就是該崗位佔有者真正的薪酬額。
(4)薪酬結構設計
經過崗位評價，無論採用哪種方法，總可得到表明每一崗位對本企業相對價值的順序、等級、分數或象徵性的金額。將企業所有崗位的薪酬都按同一的貢獻原則定薪，便保證了企業薪酬體系的內在公平性。但找出了這種理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進行薪酬結構設計。
所謂薪酬結構是指企業的組織結構中備崗位的相對價值與對應的實際薪酬間的關係。
(5)薪酬狀況調查及分析
這一步驟應與前一步驟同時進行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結構進行調整之前。這項活動主要應研究兩個問題：即要調整些什麼和怎樣去收集資料。
調查的內容首先是本地區、本行業，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業或本地區其他企業的工資水平來調整、制定本企業對應崗位的工資，以保證企業薪酬體系的外在公平性。
(6)薪酬分級與定薪
在崗位評價後，根據確定的薪酬結構，將各種型別的崗位薪酬歸併成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業每一崗位具體的薪酬範圍。
(7)薪酬體系的執行控制與調整
企業薪酬體系一經建立，如何投入正常運作並對其實行有效的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當複雜的問題，也是一項長期的工作。